從公告內(nèi)容來看，項(xiàng)目分兩期推進(jìn)，一期7GWh、二期9GWh，計(jì)劃在拿地后36個(gè)月內(nèi)竣工投產(chǎn)，60個(gè)月內(nèi)達(dá)產(chǎn)復(fù)核。
這一動(dòng)作看似是企業(yè)的常規(guī)擴(kuò)產(chǎn)，實(shí)則暗藏深意：在歐美儲(chǔ)能市場(chǎng)廝殺正酣之際，這家浙企正悄然將籌碼押向歐洲、亞非拉等海外市場(chǎng)的高增長需求。
"出海“選擇為何是亞非拉？
從表面看，這或許是企業(yè)在新興市場(chǎng)尋找增量空間的常規(guī)操作。但細(xì)究之下，德業(yè)股份的布局遠(yuǎn)非“出海”二字這般簡單。
其一，亞非拉的能源困境恰是儲(chǔ)能剛需的溫床
南非電網(wǎng)老舊程度堪比“定時(shí)炸彈”，年均停電損失高達(dá)GDP的3%。一套500kWh儲(chǔ)能系統(tǒng)即可撐起中型工廠8小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，這對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)而言是實(shí)打?qū)嵉?ldquo;生產(chǎn)剛需”。而在東南亞、中東等地區(qū)，頻繁的極端天氣與脆弱的電網(wǎng)系統(tǒng)，正催生出對(duì)穩(wěn)定電力供應(yīng)的迫切需求。
其二，高電價(jià)正在重塑商業(yè)邏輯
德國分時(shí)電價(jià)峰谷差突破0.4歐元/kWh，這意味著一套1MWh儲(chǔ)能系統(tǒng)每年可通過“低買高賣”賺取超18萬歐元。在巴西、南非等電價(jià)波動(dòng)劇烈的市場(chǎng)，工商儲(chǔ)項(xiàng)目的回本周期被壓縮至3年以內(nèi)，甚至低于部分傳統(tǒng)能源項(xiàng)目的生命周期。這種經(jīng)濟(jì)性優(yōu)勢(shì)，讓儲(chǔ)能從“可選配置”變成了“必選方案”。
其三，政策補(bǔ)貼與市場(chǎng)空白形成雙重紅利
亞非拉各國政府正瘋狂撒錢刺激儲(chǔ)能裝機(jī)：南非計(jì)劃五年內(nèi)投入超千億蘭特補(bǔ)貼可再生能源項(xiàng)目，印尼、菲律賓等國對(duì)工商儲(chǔ)設(shè)備免征進(jìn)口關(guān)稅。而歐美企業(yè)受限于本地化服務(wù)能力，往往難以深入這些區(qū)域。德業(yè)股份憑借“中國研發(fā)+東南亞制造”的組合拳，既能繞過美國25%逆變器關(guān)稅，又能通過馬來西亞基地快速響應(yīng)客戶需求，占盡先機(jī)。
德業(yè)股份的底牌是什么？
技術(shù)路線獨(dú)辟蹊徑
不同于寧德時(shí)代、特斯拉押注大型儲(chǔ)能電站，德業(yè)股份選擇“農(nóng)村包圍城市”策略：其工商儲(chǔ)系統(tǒng)支持從50kWh到MWh級(jí)靈活擴(kuò)容，特別適配非洲工廠、東南亞通信基站等碎片化場(chǎng)景。更致命的是其“All in One設(shè)計(jì)”——將光伏逆變器、儲(chǔ)能電池、能源管理模塊高度集成，安裝效率提升60%，恰好戳中亞非拉地區(qū)技術(shù)人才匱乏的痛點(diǎn)。
成本控制近乎“暴利”
財(cái)報(bào)顯示，2024年德業(yè)儲(chǔ)能逆變器毛利率高達(dá)53.12%，遠(yuǎn)超同行平均水平。這背后既有自研芯片壓縮硬件成本的優(yōu)勢(shì)，更離不開馬來西亞基地的區(qū)位紅利——東南亞人工成本僅為中國的1/3，且臨近目標(biāo)市場(chǎng)，物流費(fèi)用驟降。據(jù)測(cè)算，2026年新產(chǎn)線投產(chǎn)后，海外項(xiàng)目綜合成本還將下降12%，進(jìn)一步拉開與競(jìng)爭對(duì)手的差距。
商業(yè)模式暗藏玄機(jī)
不同于傳統(tǒng)設(shè)備銷售的一次性收入，德業(yè)股份通過“硬件+軟件”捆綁策略實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。其智能能源管理系統(tǒng)可實(shí)時(shí)優(yōu)化充放電策略，幫助客戶提升收益15%-20%，而這套系統(tǒng)的邊際成本幾乎為零。在南非，已有客戶通過其算法每年多賺超百萬蘭特，這種“授人以漁”的模式正在形成客戶黏性極強(qiáng)的生態(tài)閉環(huán)。
暗流涌動(dòng)的行業(yè)變局
德業(yè)股份的激進(jìn)擴(kuò)產(chǎn)，實(shí)則是中國儲(chǔ)能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的縮影。過去十年，中國企業(yè)靠低價(jià)傾銷搶占?xì)W美戶儲(chǔ)市場(chǎng)，如今面對(duì)庫存高企的紅海競(jìng)爭，轉(zhuǎn)向亞非拉開辟新戰(zhàn)場(chǎng)已成必然。但這條路注定充滿挑戰(zhàn)：當(dāng)?shù)卣唢L(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)、支付能力薄弱、本土化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)難度極大。
不過，德業(yè)股份顯然已做好“持久戰(zhàn)”準(zhǔn)備。其在南非設(shè)立的本地化服務(wù)中心、針對(duì)伊斯蘭國家的定制化清真認(rèn)證、與非洲本土企業(yè)的股權(quán)合作，均展現(xiàn)出超越單純賣設(shè)備的戰(zhàn)略縱深?；蛟S在不遠(yuǎn)的將來，我們會(huì)看到這家浙企改寫全球儲(chǔ)能版圖——不是靠規(guī)模最大，而是靠最懂亞非拉的“毛細(xì)血管”。
