1963年8月27日，聽完馬丁·路德·金最著名的演說《I have a dream》后，時年22歲的鮑勃·迪倫，用口琴和木吉它唱了《答案在風(fēng)中》(Blowing in the wind)，訴說一個年輕人對美好前景的無力感。其實，對未來充滿無限憧憬，但無法在當(dāng)下給出確定答案的，不僅是40多年前的美國社會，還有今天的中國光伏產(chǎn)業(yè)。
從2006年至2015年，光伏在中國完成了從實驗室到生產(chǎn)線的變身，并以2000億元的行業(yè)總產(chǎn)值、4.7%的平均利潤率，累計裝機容量4318萬千瓦的規(guī)模，成為全球最大市場。
業(yè)績背后，從業(yè)者們對于路線、策略、模式和技術(shù)的選擇卻從未停止——無論借力還是自力，分布還是集中、多晶還是薄膜、垂直還是專業(yè)，爭論始終沒有答案。
不確定的主流技術(shù)，也促成了中國光伏在過去10年的快速進步——圍繞著降低光伏轉(zhuǎn)換率和光伏成本兩個核心內(nèi)容，技術(shù)創(chuàng)新層出不窮，大家都希望快一點看到主流，就像燃油汽車后來一統(tǒng)行業(yè)那樣。
或許用不了很久，這一天就會出現(xiàn)，但相信那時候，人們反而會格外懷念剛過去的這十年，因為只要答案在風(fēng)中，爭論在繼續(xù)，創(chuàng)新動力就會無窮無盡，行業(yè)模式就能推陳出新，從業(yè)者也越發(fā)沉著理性。
既然如此，爭論又何妨?
路線之爭：本土化vs國際化
作為“舶來品”，光伏在中國出現(xiàn)的第一個問題，并非技術(shù)，而是路線。
2005年，決定二次擴產(chǎn)的尚德集團召開董事會，討論紐交所上市的方案，隨后，董事會成員的連番提問，讓本來信心十足的施正榮猶豫了。畢竟，這是中國光伏企業(yè)第一次提出海外上市。
當(dāng)時，伊拉克戰(zhàn)爭仍在繼續(xù)，全球石油市場進入“高價時代”。幾乎同一時期，德國、美國、日本相繼推出了可再生能源相關(guān)的法律和目標(biāo)。而光伏，則成為解決石油嚴(yán)重依賴的希望之一。
可以說，中國之所以趕上全球光伏產(chǎn)業(yè)化的頭班車，很大程度上，是一些在海外看到了光伏魅力且技術(shù)出身的年輕人將其帶回國的結(jié)果——因為在2000年左右，國內(nèi)還很少見到市場化的光伏項目，甚至連組件、電池板等概念也不為人所知。一直跟蹤光伏行業(yè)的社科院研究員萬軍回憶當(dāng)時的環(huán)境，就是“大家都知道，這個東西好，但不知道能做什么。”
這種情況下，去海外尋找支持不可避免。從2005年到2009年，一直有人批評中國光伏是“兩頭在外”——原材料與市場都備受國際市場的制約。其實，不僅這兩個環(huán)節(jié)，融資和團隊也帶著較深的海外色彩。
金融危機爆發(fā)前，已有10家中國光伏企業(yè)在海外成功上市，光伏企業(yè)的總市值一度達到250億美元。其中，常州天合、江蘇林洋等企業(yè)的第一筆投資，也來自外國投行。
在英利、尚德等公司的團隊中，有來自美國、澳大利亞、香港等地的職業(yè)經(jīng)理人身影。最為人稱道的例子是，曾在普華永道供職10年的李宗煒，以CFO的身份，推動英利成功進入“世界杯”贊助商團隊名單。
對海外資源的運用，曾經(jīng)讓光伏行業(yè)迎來一段難忘的好時光。但2008年后，全球經(jīng)濟狀況整體不景氣，歐美連續(xù)對中國光伏企業(yè)“雙反”，原本價廉物美的產(chǎn)品不再被人問及。更可怕的是，過剩周期的大趨勢不可逆，外國投資人和經(jīng)理人失去信心，當(dāng)時兩個最典型的例子，一是中概股市值的急劇下滑，二是不少國際經(jīng)理人的悄然離去。
與之相對的是，更多的本土光伏從業(yè)者快速崛起。其中的典型代表，在2009年1月臨危受命的晶澳太陽能董事長靳保芳就曾回憶：“美國、歐洲產(chǎn)品的‘雙反’給我們帶來的壓力很大。”
行業(yè)和人，有時道理相通。海歸最大的壓力往往是水土不服，而作為標(biāo)準(zhǔn)的“舶來品”，光伏從業(yè)者開始希望走“國際化”路線。但國際化成功與否的衡量標(biāo)志，取決于它能否本土化。如果在技術(shù)的層面不能夠消化吸收，出現(xiàn)創(chuàng)新，海外資源終究難以化作內(nèi)生動力，外部壓力也終究無法回避。
于是，當(dāng)最初的狂熱歸于理性之后，中國光伏從業(yè)者開始拓展國內(nèi)市場，企業(yè)不再單純模仿別人，甚至買下技術(shù)只做加工，而是通過國際化的過程來學(xué)習(xí)、積累，磕磕絆絆地開拓融資、研發(fā)和應(yīng)用市場。2014年，一些研發(fā)核心技術(shù)的企業(yè)，又開始了海外的新動作。而這次的國際化，已經(jīng)不同于2009年應(yīng)對“雙反”的緊急回避、也不同于2012年對盈利點的亦步亦趨。企業(yè)的目標(biāo)訴求，已經(jīng)不僅是獲得最快的回報，而開始在模仿中找到自己。
戰(zhàn)略之爭：一體化vs專業(yè)化
6月21日，特斯拉傳出收購SolarCity的消息，公告透露出的收購意圖，并非如很多人猜測那樣，是“老大哥”要拉“小兄弟”一把，而是充滿“馬斯克”式的理想——建立一站式商店，顧客可以無縫獲取太陽能解決方案。對于未來的SolarCity，馬斯克特別強調(diào)，這將是“全球唯一”的“垂直一體化能源公司”。
但在中國，“垂直一體化”的概念在光伏行業(yè)早已不陌生。產(chǎn)業(yè)鏈初建時，選擇“一體化”還是“專業(yè)化”就成為一個問題。
最初，專業(yè)化更占上風(fēng)——洛陽中硅和新光硅業(yè)主攻硅原料，浙江昱輝、賽維LDK生產(chǎn)硅棒和硅片，無錫尚德和中電光伏則在電池片重點發(fā)力。因為布局不同、規(guī)劃各異，模式很明晰。更為關(guān)鍵的是，這種分工明確的狀態(tài)，給人留下了光伏行業(yè)處女地多、機會均等的良好印象，繼而引發(fā)了更多人的跟進。
很快，行業(yè)就開始傾向于“垂直一體化”，而一體化的方向也很單一——向上游使勁延伸。
確切地說，這種變化開始于2006年，并在2008年進入高潮。
當(dāng)時，位列福布斯中國財富榜第六位的彭小峰拿出半數(shù)身家，趕赴蘇州，迅速把百世德太陽能歸入賽維LDK的門下;昱輝陽光董事長李仙壽則表現(xiàn)出了浙商敢闖敢做的一面，拿出26億元，在四川做起了一個產(chǎn)能3000噸的多晶硅項目。
而在驅(qū)動擴張的因素中，最直接的無疑是價格。2003年，多晶硅平均售價約為25美元/公斤，但此后5年，價格一路看漲，2008年，已經(jīng)達到400多美元/公斤。
另一個原因來自投資者。在光伏企業(yè)赴美上市潮一年后，人們發(fā)現(xiàn)，相對于專業(yè)化企業(yè)，垂直一體化的公司在某種程度上更為海外投資者青睞。
新能源行業(yè)分析師周濤指出，一體化解決了多晶硅供應(yīng)緊張導(dǎo)致的進貨價格風(fēng)險和無法開工的問題，同時，當(dāng)一體化規(guī)模達到一定程度后，整體成本也可以大幅降低。
但周濤并沒有指出另一個關(guān)鍵：垂直一體化的前提條件，是產(chǎn)業(yè)集中度較高的行業(yè)。如果達不到這個要求，就無法做到實現(xiàn)更高的生產(chǎn)效率，會讓一體化的企業(yè)相形見絀，一旦遇到價格走低和行業(yè)不景氣，企業(yè)利潤反而會被連累。
2011年，“一體化”推崇者英利集團董事長苗連生就曾中招。當(dāng)時，他忍痛對“六九硅業(yè)”減持近23億，還被外界視作斷臂求生的典范，隨后，部分企業(yè)也開始減少對上游項目的關(guān)注和投入。
實際上，近10年來，IT和消費電子領(lǐng)域都出現(xiàn)過這樣“分久必合、合久必分”式的洗牌。比如微軟，在把windows從電腦中分離出來后，一躍成為軟件行業(yè)大拿，而后來，軟件利潤逐漸走低，微軟決定重新建立“軟硬一體化”模式——通過家用游戲主機 Xbox360，回歸設(shè)備制造。
之所以會出現(xiàn)這樣的局面，是因為行業(yè)狀態(tài)從狂熱走向理性，紅利變成微利。復(fù)星集團董事長郭廣昌曾說，在微利時代，企業(yè)能夠生存下來，更好的發(fā)展，更具有競爭力，是因為做得扎實，一定要有實實在在賺錢的東西。
對于光伏企業(yè)，與其糾結(jié)于一體化或?qū)I(yè)化，不如把工夫用在更扎實的精細化上——轉(zhuǎn)變舊有的粗放型經(jīng)營方式，在產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)現(xiàn)并挖掘零碎的利潤空間，積少成多、由淺做深。
發(fā)展之爭：政策紅利vs價值投資
光伏產(chǎn)業(yè)研究員紅煒曾發(fā)文《光伏草根的希望在哪里》，里面的一句話讓人印象深刻——獲得融資不是本事，獲得持續(xù)、規(guī)?；牡统杀救谫Y才是本事。言下之意，光伏市場雖已不是藍海，但只要有靠譜的商業(yè)模式，即便草根也能逆襲。
在對商業(yè)模式的尋找上，互聯(lián)網(wǎng)和光伏的早年境遇，很有一些相似。
1999年7月12日，中華網(wǎng)在美國納斯達克上市，隨后一年，新浪、搜狐和網(wǎng)易相繼在納斯達克掛牌上市。不久后，納斯達克大崩盤，模式照搬國外、資本依靠美國的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頓時進入冬天。
這種情況，同樣發(fā)生在遭遇“雙反”的光伏企業(yè)中，當(dāng)時，因為看不到靠譜的盈利模式，一些早期的光伏進入者，選擇了淡出或者隱退。比如林永華，他建立的林洋新能源，是當(dāng)時世界最大的太陽能電池制造商Q-cells的代工商，即便在不少企業(yè)需要四處出擊的2010年8月，林洋新能源季度營收仍能輕松增長105%，但此時，林永華卻出人意料地出售股份，讓林洋新能源變身韓國企業(yè)。
不難看出，林永華對代工模式的單一性并不看好。這種模式最大的問題，是與政策紅利聯(lián)系較深——從開始依賴歐美的政策市場，到后來依賴國內(nèi)“金太陽”“光伏扶貧”等國家項目，盈利手段始終沒有脫離政府立項。
看好政策紅利的人指出，只要能夠切實推進類似光伏扶貧的項目，有利于企業(yè)自身發(fā)展和貧困戶增收，就將是一種雙贏。
但從實際參與者傳遞出的信息看，“雙贏”的推進存在困難。有媒體報道指出，一些項目的補貼處于拖欠狀態(tài)。資本運作高手、投資多個光伏電站的中民投董事長董文標(biāo)也認為，應(yīng)當(dāng)“盡快縮短企業(yè)可再生能源補貼申報、審批和發(fā)放周期”。
與光伏不同，中國互聯(lián)網(wǎng)從一開始就沒有找到政策推動的大路。
1996年，張朝陽等人開始摸索著建立第一批互聯(lián)網(wǎng)公司的時候，國家科技部門更關(guān)注的，仍然是諸如“863計劃”等高科技項目。在被海外資本切斷“奶源”后，互聯(lián)網(wǎng)也沒有獲得過多的支持，但幸運的是，它找到了新的造血方式——互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)提供商，與通信行業(yè)直接合作，拓展移動互聯(lián)、網(wǎng)絡(luò)游戲、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告等業(yè)務(wù)。巨大的人氣，讓IT行業(yè)的收入在此后2年中迅速過億。
光伏不同于互聯(lián)網(wǎng)，專業(yè)化、小眾化的基因，決定它無法迅速聚集數(shù)以億記的受眾。同樣，這種基因也意味著政策紅利在短期內(nèi)不可或缺，但隨著市場化手段的進入，它應(yīng)像冰山一角，逐漸融化，最終讓位于市場機制。
從目前的嘗試看，不少企業(yè)顯然沒有做好“斷奶”準(zhǔn)備。2016年的“630”搶裝潮就是一例，因為光伏上網(wǎng)電價下降、補貼減少，擔(dān)心現(xiàn)金流緊張的企業(yè)快速上馬，僅2016年第一季度，全國新增光伏發(fā)電裝機容量就達到了714萬千瓦。
在任何一個市場中，消費者、購買力和購買欲就像讓三角形穩(wěn)定的三點，缺一不可。光伏價格因為技術(shù)進步不斷降低，購買力已經(jīng)不成問題。而一直以來困擾光伏行業(yè)的問題是，如何聚集、擴展更多的消費者，并且調(diào)動起他們的購買欲?也就是說，在安裝如此多的光伏面板之后，如何才能讓公眾更容易的了解和接受?
當(dāng)下，一些光伏企業(yè)希望借助互聯(lián)網(wǎng)解決這個問題。最典型的，就是重新歸來的彭小峰和綠能寶。2015年，諸多光伏+互聯(lián)網(wǎng)平臺出現(xiàn)，但當(dāng)下，多數(shù)平臺功能處于起步階段，在規(guī)模上，沒有出現(xiàn)消費品那樣火爆的場景，而效果顯然也不明顯。
但在業(yè)內(nèi)人士看來，這是一個必須的過程。“光合聯(lián)萌”的光伏投資部總監(jiān)陳繼霖認為，光伏是需要體驗的，只要沒有親自體驗，就無法培養(yǎng)起對這個領(lǐng)域的認識和感覺。可一旦進去，有了認知才會真正開始關(guān)注。而人氣通過關(guān)注慢慢培養(yǎng)起來，新的場景和功能才會有想象空間。
未來之爭：制造公司vs科技公司
10月19日的北京新國展，2016年中國光伏大會舉行了一場名為“回首崢嶸、相忘江湖”的論壇，李俊峰、施正榮、瞿曉鏵、高紀(jì)凡、曹仁賢等幾位“大咖”，坐在寫著“世界那么大，我想去看看”的背板下，面對著當(dāng)天全場最多的一波觀眾，在題板上寫起自己的創(chuàng)業(yè)初心。
題板亮出，答案各異。但稍作總結(jié)，就會發(fā)現(xiàn)多數(shù)大咖入行的理由可以歸納為二：一是養(yǎng)家糊口、賺點小錢，二是專業(yè)所致、興趣使然。
可見，多數(shù)從業(yè)者沒有料到一個新生事物后來會如此火熱，正因為沒有準(zhǔn)備，火到一塌糊涂的光伏，就像一股加速度，把他們裹入一個“反復(fù)擴產(chǎn)、快速增長”的螺旋中。于是，一個個千億元、萬千瓦的大目標(biāo)不斷出現(xiàn)。
王健林說，要先定一個能達到的小目標(biāo)。這句話，或許更適用于制造業(yè)為特點的中國光伏。高目標(biāo)拋出，第一步就是擴產(chǎn)。擴產(chǎn)容易，但代價大——一次性固定投入砸進去，極大的維護成本會讓企業(yè)不敢減產(chǎn)，否則，邊際毛利率根本不足以支持企業(yè)生存。
制造業(yè)的另一個弊端，也隨著信息技術(shù)的強勢來襲而被充分暴露出來。2016年5月，人們還把富士康集團“機器換人”的風(fēng)聲當(dāng)做傳聞，但此后不久，富士康就在中國生產(chǎn)基地安裝了4萬臺機器人，并被指間接導(dǎo)致昆山工廠6萬人被裁。而根據(jù)富士康的計劃，越來越多的機器人將取代人工。
可見，自動化、智能化的戰(zhàn)略逐漸成為主流勢不可擋，光伏企業(yè)要想獲得新一輪增長的可能，或需要開始剝離輜重、輕裝上陣，把“給別人代工”變成“讓別人代工”，由傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)變成輕資產(chǎn)的科技公司。
這樣做的前提，首先是掌握足夠的核心技術(shù)。美國的First Solar，在2012年大停電事故發(fā)生后，仍是全球十大光伏組件企業(yè)，但它立刻決定轉(zhuǎn)型并進軍印度。之所以敢于這樣決定，與其掌握的獨家技術(shù)不無關(guān)聯(lián)，這種碲化鎘專利技術(shù)不僅能讓太陽能發(fā)電量更大，并擁有更低廉的生產(chǎn)成本。相比之下，中國掌握類似產(chǎn)業(yè)化專利的企業(yè)仍然較少，能夠率先研發(fā)出顛覆性技術(shù)的企業(yè)就更為鳳毛鱗角。
成為科技企業(yè)的下一步，企業(yè)可以化身投資人，比如參照復(fù)星的投資平臺模式，即不直接投資實際的生產(chǎn)線、工廠項目，而是在投資地積極尋找擁有完整全產(chǎn)業(yè)鏈能力的企業(yè)，由其進行投資、生產(chǎn)和銷售，也就是把“外來人投資異地項目”變成“本地人投資本地項目”，成為更高層面的投資者。
而要成為合格的投資者，光伏從業(yè)者需要多一些敏銳沉著。這兩種心理看似矛盾，但都不可或缺。特別是市場主流始終沒有塵埃落定，在這樣的情況下，決策人能否保持敏銳的嗅覺，將決定企業(yè)何處出手、如何切入、收獲幾何。
希望有一天，當(dāng)某種特殊材料出現(xiàn)，讓光電轉(zhuǎn)化率獲得革命性突破的時候，光伏行業(yè)的普羅大眾，不再只擁有厚重的廠房和電站，讓他們引以為傲的，已經(jīng)是獨門的技術(shù)、投資的眼光和沖刺的實力。
