2014年底，一則“公開的秘密”開始在能源圈中瘋狂傳播：大唐集團董事長陳進行將赴任國家電網公司，接替劉振亞擔任董事長。講話帶著濃厚山東口音的陳進行在媒體眼中是標準的“電力山東圈子”一員。其職業(yè)生涯絕大部分時間都供職于山東電力部門、國家電網公司。直到2010年履新大唐集團一把手。
秘密最終沒有成真，劉振亞在一年半之后才到齡退休，卸任國家電網董事長。比他小3歲的陳進行2年之后也“到站下車”。要是AI站在陳進行的角度以私心考量，在2014年和2015年的冬春之交從大唐轉至國網絕對是上佳的選擇。選擇的另一邊是如日中天的國網，而這邊是正在從“優(yōu)等生”位置不斷下滑的大唐。
不只是大唐，一起誕生于2002年的央企五大發(fā)電集團在過去18年里都經歷了各種波折起伏。在最初的同質化競爭之后，5個兄弟終于在近幾年大環(huán)境日趨嚴峻的背景下，走上了各自不同的發(fā)展道路。演繹出了一場“同人不同命，同遮不同柄”的眾生相。
一失足成千古恨，“優(yōu)等生”變“后進生”
煤化工是大唐集團投資失敗的典型。2008年，中國電力行業(yè)遭遇了全行業(yè)虧損。其中，火電企業(yè)虧損達700億元，五家中央發(fā)電企業(yè)整體虧損300余億元，而同期煤炭行業(yè)實現利潤2000億元。也正是從這個時期開始，五大發(fā)電開始向上游進軍。內蒙古東部地區(qū)，這里儲藏著我國3000億噸褐煤儲量的70%。這種熱值低、富含水分、不宜長途運輸的煤種在煤炭黃金10年里也依然成為央企等各路資本瘋狂圈地、囤積資源的目標。
2004年，內蒙古發(fā)布《進一步加強煤炭資源礦業(yè)權設置及重點轉化項目資源配置管理工作的意見》，要求煤炭資源富集區(qū)礦業(yè)權設置，無論是已探明或尚需探明的礦區(qū)，都要向在自治區(qū)投資的煤化工、煤液化、煤電化等重點大項目傾斜。
該《意見》要求，取得配置煤炭資源的企業(yè)和已取得煤炭生產資格的企業(yè)，在區(qū)內就地轉化量必須達到50%以上。政策限制之下，大唐集團順勢而為，選擇煤化工作為自身轉型、央企做大做強的方向。2007年，大唐多倫煤制烯烴項目籌備;2009年，大唐克旗煤制氣項目動工;2010年，大唐阜新煤制氣項目動工。這一選，就選出了后續(xù)一系列的麻煩。
為大唐集團定下了煤化工轉型方向的大唐集團首任總經理(當時的體制下，總經理是一把手)翟若愚一定不會想到，發(fā)電集團的轉型會這么困難。在大唐克旗煤制氣項目爆出設備腐蝕、被迫停工等一系列問題之后，坊間傳聞大唐能化和大唐國際內部領導在項目推進過程中多次與專家組意見不一。甚至有領導放言：“我們搞電的比你們搞煤的先進二十年。”先進不先進我們不知道，有沒有二十年我們也不知道。我們只知道據大唐發(fā)電年報，2015年煤化工板塊虧損43億元，2013-2015年累計虧損115.6億元。截至2015年底，該板塊整體負債653億元，資產負債率超95%。
2016年7月，大唐發(fā)電公布了剝離煤化工板塊方案，將持有的大唐能源化工等四家公司的全部股權，及一個電源前期項目資產，以1元價格出售給大唐集團新成立的全資子公司中新能化，將巨額虧損業(yè)務甩給了母公司大唐集團。2010年，大唐集團憑借1771億元的營收，首次進入《財富》世界500強，位居412位，在五大電力中僅次于華能集團。2018年，大唐集團裝機總量1.39億千瓦，營收為1895億元，皆在五大發(fā)電集團中墊底。在2019年《財富》世界500強排名中，大唐集團位列438位，在五大發(fā)電集團中處于末位。
投資的好，不如合并好
當初電力行業(yè)大分家，發(fā)電一分為五。當之無愧的老大是華能，分到了最多的發(fā)電資產，國電集團緊隨其后，裝機容量第二多。在大唐一頭扎進了煤化工的世界里一去不復返的時候，國電集團瞄準了可再生能源發(fā)電這一片藍海。國電集團 不僅搞起了可再生能源發(fā)電項目的開發(fā)，有了龍源電力這個全國開發(fā)風電最早的專業(yè)化公司。還親身下場參與了上游設備制造業(yè)，有了國電光伏和聯(lián)合動力兩家上游制造企業(yè)。這新能源說好也好，說壞也壞。
好在是公認的未來能源趨勢之一，入場早還能吃到最早、最大的紅利(補貼)。國電還上下游一體化，一點湯湯水水都不放過。再加上身為國企，融資成本比一眾民企低得多，賺起錢來也不遑多讓。壞在周期實在是夠頻繁，兩三年就要來一回。想靠吃補貼過活，結果承諾補貼的是能源局，發(fā)補貼的財政部卻不干了：你上嘴皮一碰下嘴皮就是幾百個億的補貼，我上哪給你變出錢來?得，紅利都成了賬面上的應收賬款，一堆數字證明自己的盈利。
幾年折騰下來，國電在五兄弟中成了中不溜。原本比上不足比下有余，結果到了2015年，沒想到小兄弟中電投跟國家核電技術公司(以下簡稱國核技)喜結連理了。營收一下子漲上來了不說，還帶上了一個“核電三足鼎立”的帽子，隱隱有種不跟五大發(fā)電一起玩了的感覺。其實要說這新能源投資，絕對不差。不說比大唐那煤化工投資好上很多倍，以2020年的眼光來看，收益甚至有時候比煤電還好。2019年各大發(fā)電集團效益都比2018年要強，除了煤價一直沒漲上去的原因，新能源發(fā)電貢獻出來的收益可一點也不少。在“女權”的圈子里，對一句話特別鄙視：工作好，不如嫁的好。“你這簡直是就是物化女性嘛!”
在央企的圈子里，這句話大概可以換成：“經營管理投資好，不如合并的好。”你看中電投就是個很好例子嗎!對于這句話，大唐集團一定會含淚點頭。2017年，在神華與國電集團正式合并之前，神華合并的傳聞滿天飛。啊，一會說神華要和中煤合并，整合全國煤炭資源。一會說神華要和大唐合并，強化煤化工的資產。
要知道，神華在電力行業(yè)雖然是四“小”，但煤炭領域可是絕對的大哥大。那煤炭資源好的讓人嫉妒。大唐要真是和神華合并了，那煤化工資產絕對是一人得道雞犬升天，烏鴉變鳳凰了啊!但從古至今，妄揣上意都是不對的。默不作聲，從未出鏡的國電集團最終撈到了和神華集團合并的機會。大唐的心里一定很苦：為什么不是我?但選擇國電是因為偶然么?顯然不可能。讓我們一起來看下面一則新聞。
9月5日，國家發(fā)展改革委黨組成員、國家能源局黨組書記、局長章建華一行到集團公司調研。章建華······指出國家能源集團合并重組實現了“1+1>2”的效果，實踐證明，黨中央國務院關于國家能源集團重組整合的決策部署是完全正確的。他強調，要堅持講政治、顧大局，深入貫徹“四個革命、一個合作”能源安全新戰(zhàn)略;要發(fā)揮一體化經營優(yōu)勢，成為保障國家能源供應、維護國家能源安全的“穩(wěn)定器”和“壓艙石”。
看懂沒有，沒看懂讓AI來給你們劃個重點：“穩(wěn)定器”和“壓艙石”。很明顯，神華集團和國電集團的合并，不僅僅是出于行業(yè)發(fā)展的角度，更多的是出于國家能源戰(zhàn)略和國家能源安全的角度考慮。安全上，我國要降低能源對外依存度，就必須大力發(fā)展煤炭及相關能源，尤其是二次能源電力。戰(zhàn)略上，綠色低碳的發(fā)展必須堅定不動搖。所以煤炭、煤化工龍頭神華與新能源大戶國電集團的合并就順理成章了。從這一角度考慮，國家能源集團的建立，戰(zhàn)略意義比南北車合并還要重大。
擺脫囚徒困境，只有八仙過海
華能集團一直是五大發(fā)電里的老大哥，不僅是資產多、營收高，還因為它們曾有一個明星一把手——李小鵬。說起李小鵬，AI在查資料的時候還發(fā)現了一個有趣的點。李小鵬曾在2001年到2002年在中央黨校一年制中青年干部培訓班學習過。還有一個央企一把手也在這個班里學習過，只不過不是一屆。那就是陳進行，他在2007年在這個班里學習過。這樣算起來，陳進行還算是李小鵬的學弟咯?
說回華能。電力分家前，李小鵬就是國家電力公司副總經理，華能國際電力股份有限公司董事長。華能分到了很多東部發(fā)達地區(qū)的電廠。不過兩相抵消，新疆的資產華能是一點都沒有。不過那時候新疆的電廠不算是好資產。2003年3月28日，華電集團新疆分公司成立。成立當年所屬5家企業(yè)全部虧損，高達5.49億元。集團系統(tǒng)業(yè)績最差的五家企業(yè)中，新疆占了兩家。但是大家別忘了，西北地區(qū)用電量不多，但煤炭資源是真的多。2005年開始，華電新疆的電廠開始逐步扭虧為盈。2009年華電新疆所有電廠摘掉虧損的帽子。。同一時間段，華東、華中的發(fā)電廠們因為煤價高企開始了全行業(yè)虧損。2010年華電新疆公司以占集團3.5%的裝機，創(chuàng)造了集團22%的利潤，盈利能力逐年攀升。
也正是從這個時候開始，五大發(fā)電集團在西北地區(qū)陷入了一種“囚徒困境”：拼命圈地煤炭資源，拼命建電廠。供給過剩了怎么辦?不管，先建了再說。反正大家都是吃上網電價的，我不拿，就讓別的集團拿走了。2007年，華能新疆能源開發(fā)公司成立，標志著華能集團能源產業(yè)開始布局新疆。緊隨其后的就是煤炭、煤化工、煤電、水電、風電等一系列項目的推進。
10多年后，所有發(fā)電集團都品嘗到了自己當年種下的苦果。不僅僅是煤電資源供給過剩。一窩蜂上馬的風電和光伏也因為消納問題擠壓了火電的上網電量，形成一種惡性循環(huán)。隨著大家一哄而上在低煤價區(qū)域建電廠，外送能力制約了機組利用小時候，新疆的火電廠又重新帶回了虧損的帽子，并隨著裝機容量和消納能力的矛盾越來越大，深深地陷入了虧損的泥潭最終引得國資委重拳出擊，要整合西北五省的煤電資產。西北的問題恐怕要交由國資委來解決。但是發(fā)電集團的問題可不只是在西北。業(yè)績低迷的火電廠可是遍布全國。也許一時的煤價偏低可以解決盈利問題。但從更長遠的角度來看，發(fā)電量增速不足、煤價波動風險依然很大、電廠要面對電力市場化交易帶來的風險，這些都讓發(fā)電集團頭疼不已。火電——這個中國最重要的發(fā)電電源類型，也是五大發(fā)電最重要的資產，現在卻成為各家公司“尾大不掉”的一個難題。
先出招的還是老大哥華能。2018年底，原國家電網董事長舒印彪調任華能集團董事長。2019年，舒印彪在華能的第一年，華能就開始甩開步子往新能源的道路上狂奔。豪擲1600億元打造江蘇海上風電基地，高調準備收購協(xié)鑫新能源(后轉而收購新能源電站)。2019年，華能新能源裝機502萬千瓦，創(chuàng)歷史最好水平。集團清潔能源裝機超過6100萬千瓦。嗯?有人要說了，這不是國電集團以前玩剩下來的套路么?怎么你華能老大哥難道還想邯鄲學步，撈到跟別人合并的機會么?說起來作為五大發(fā)電之首，華能一直都沒太跟合并扯上什么關系或者緋聞。但AI認為華能押注新能源只是單純的從公司轉型和調整電源結構出發(fā)。畢竟：1，華能多年火電裝機比重過大，從大趨勢來說需要增加能源裝機。2，五大發(fā)電過去的多元化發(fā)展失敗的多，成功的少。與其盲目投資，不如擴張自己熟悉的領域。
合并機遇千載難逢
做好自己最重要要說誰在這幾輪央企合并中最受傷?AI不會選華能，也不會選大唐，而是要選華電。就在陳進行到齡退休足足3個月之后，2018年11月15日，大唐集團才引來新的董事長——曾任國電集團總經理、時任大唐集團總經理陳飛虎。好巧不巧的是，當時華電董事長空缺，只有總經理溫樞剛。這下子，能源圈又激動了。按照以往的慣例，如果兩個央企要合并，一般會先調動一把手和二把手。然后一個公司有一把手空缺二把手，另一個公司空缺一把手有二把手。大唐和華電這不就是這種情況了么!兩周之后，華電集團總經理溫樞剛履新華電集團新任董事長。
要不說這個公司的命運，既要靠自身的努力奮斗，也要看歷史的發(fā)展進程。在接連完成了中電投與國核技的合并、神華集團與國電集團的合并之后，央企發(fā)電集團的合并重組之路大概是按下了暫停鍵。事實也確實如此，無論是國核技還是國家能源集團，其成立都不僅僅有行業(yè)因素，更肩負著重大的國家戰(zhàn)略使命。單純地制造國企巨無霸顯然不是目的。華電集團既然已經錯過了這趟歷史的列車，那么要做的就是發(fā)揮好自己最大的優(yōu)勢。在能源轉型、發(fā)電集團轉型的大勢中不掉隊，找準位。
比火電，比不過華能;比新能源，比不過國電集團;現在要大舉投資新能源，還難免要跟華能硬碰硬;投資其他產業(yè)么?現在發(fā)電集團估計沒有幾個敢不由分說地去投資跟電力不相關的行業(yè)了。華電的優(yōu)勢在靈活的天然氣發(fā)電和最早布局、項目最多的分布式能源。天然氣發(fā)電在未來的電力市場中不僅可以參與電能量市場，調峰等輔助服務也大有發(fā)揮。而領先全國的天然氣分布式，華電則要布局綜合能源服務。2019年，華電集團正式發(fā)布《中國華電集團有限公司綜合能源服務業(yè)務行動計劃》，這是國內同類型企業(yè)首次發(fā)布綜合能源服務類行動計劃。
說綜合能源服務有萬億級的市場，但真正下手去做的人可并不多。AI知道，企業(yè)們并不傻。綜合能源服務看起來很美，但有幾個核心問題是很難解決的：1，電、氣、油、熱、冷，這些能源產業(yè)其實從企業(yè)角度來說，都相對獨立。沒有誰全部涉及。尤其是熱和冷，還和地方政府有著千絲萬縷的關系。難就一個字!2，無論是發(fā)電還是電網，把用戶作為核心，把自己放在乙方的位置上服務，這種經驗都是沒有的。AI也不說虛的，不管是節(jié)能還是合同能源管理，這些曾經的藍海最后也都沒有培育出什么像樣的市場和有影響力的企業(yè)。華電的這一步，意識夠超前，但難度也真是夠大。
尾聲
五大電力，似乎還少了個國電投?其實，就像上文說的那樣，在合并了國核技之后，相比于“五大電力”這個帽子，國電投更傾向于是核電領域的“三足鼎立”。如果不出意外，2019年結束，國電投的清潔能源裝機占比已經超過50%了。翻看國電投的“2035”戰(zhàn)略和一年前的工作會，我們能清晰的感受到，煤電的地位在國電投的內部已經排在了核電、風電光伏和水電的后面。這也讓國電投在根本上和其他四兄弟拉開了差別。今年就是五大發(fā)電18歲的生日了。不過恐怕國電和中電投沒機會慶祝，獨留華能、華電和大唐三兄弟。18年里，面對行業(yè)大潮的翻涌波動、上下游產業(yè)的急劇變幻，再加上宏觀經濟的周期和能源大勢、低碳環(huán)保時代的來臨，五大發(fā)電最終在這個成年禮的時代，走出了截然不同的發(fā)展道路。
