又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式。是指在項目決策階段以后，從設(shè)計開始，經(jīng)招標(biāo)，委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方式，由工程公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
1）優(yōu)點：
業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，能運用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益；提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；設(shè)計變更少，工期較短；
由于采用的是總價合同，基本上不用再支付索賠及追加項目費用；項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。
2）缺點：
業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制；總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負(fù)責(zé)，加大了總承包商的風(fēng)險，總承包商為了降低風(fēng)險獲得更多的利潤，可能通過調(diào)整設(shè)計方案來降低成本，可能會影響長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量；
由于采用的是總價合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性很小。
2.項目管理承包（PMC）模式
PMC即ProjectManagementConsultant，即項目管理承包。指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工、試運行進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離，施工圖設(shè)計進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過初步設(shè)計是由PMC完成的。
1）優(yōu)點
可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；有利于建設(shè)項目投資的節(jié)?。辉撃Ｊ娇梢詫椖康脑O(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，可以實現(xiàn)在給項目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低；在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時，有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權(quán)，可以縮短施工工期，在高風(fēng)險領(lǐng)域，通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊伍。
2）缺點
業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大；業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。該模式通常適用于：項目投資在1億美元以上的大型項目。缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目，引入PMC可確保項目的成功建成。同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。利用銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、財團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項目。工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。
3.設(shè)計—建造（DB）模式
即設(shè)計-建造模式（DesignAndBuild），在國際上也稱交鑰匙模式（Turn-Key-Operate）。在中國稱設(shè)計-施工總承包模式（Design-Construction）。是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計-建造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進(jìn)行設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。
避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。
1）優(yōu)點
業(yè)主和承包商密切合作，完成項目規(guī)劃直至驗收，減少了協(xié)調(diào)的時間和費用；承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設(shè)計中；有利于控制成本，降低造價。國外經(jīng)驗證明：實行DB模式，平均可降低造價10%左右；有利于進(jìn)度控制，縮短工期；風(fēng)險責(zé)任單一。
從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任。
2）缺點
業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)控制能力較低：承包商的設(shè)計對工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響，在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險；建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描述書的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響；出現(xiàn)時間較短，缺乏特定的法律、法規(guī)約束，沒有專門的險種；交付方式操作復(fù)雜，競爭性較小。
4.平行發(fā)包（DBB）模式
即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式（Design-Bid-Build），它是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項目發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項工作（如進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等），待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商；而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。在工程項目實施階段，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行，只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。
1）優(yōu)點
優(yōu)點表現(xiàn)在管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可控制，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。
2）缺點
項目周期較長，業(yè)主與設(shè)計、施工方分別簽約，自行管理項目，管理費較高；設(shè)計的可施工性差，工程師控制項目目標(biāo)能力不強(qiáng)；不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。中國目前普遍采用的“項目法人責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。
5.施工管理承包（CM）模式
ConstructionManagementApproach模式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式。分階段發(fā)包方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法。即FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項（單項）工程設(shè)計后，即對該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較。
CM模式的兩種實現(xiàn)形式：CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型。
1）代理型CM（“Agency”CM）：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。
2）風(fēng)險型CM（“At-Risk”CM）：以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承擔(dān)保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔(dān)。
1）優(yōu)點
在項目進(jìn)度控制方面，由于CM模式采用分散發(fā)包，集中管理，使設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短建設(shè)周期；
CM單位加強(qiáng)與設(shè)計方的協(xié)調(diào)，可以減少因修改設(shè)計而造成的工期延誤；
在投資控制方面，通過協(xié)調(diào)設(shè)計，CM單位還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設(shè)計提出合理化建議，以挖掘節(jié)約投資的潛力，還可以大大減少施工階段的設(shè)計變更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM單位將對工程費用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，因而可以大大降低業(yè)主在工程費用控制方面的風(fēng)險；
在質(zhì)量控制方面，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，在項目上采用新工藝、新方法時，有利于工程施工質(zhì)量的提高；5）分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。
2）缺點
對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽的要求都比較高；分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費可能較高；CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。
6.建造-運營-移交（BOT）模式：
即建造－運營－移交（Build－Operate－Transfer）模式。是指一國財團(tuán)或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此利潤償還債務(wù)。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。
BOT模式的最大特點是由于獲得政府許可和支持，有時可得到優(yōu)惠政策，拓寬了融資渠道。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標(biāo)準(zhǔn)BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的，即項目公司必須得到政府有關(guān)部門授予的特許權(quán)。該模式主要用于機(jī)場、隧道、發(fā)電廠、港口、收費公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設(shè)周期長和可以運營獲利的基礎(chǔ)設(shè)施項目。
1）優(yōu)點
可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任；可以將公營機(jī)構(gòu)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到私營承包商，避免公營機(jī)構(gòu)承擔(dān)項目的全部風(fēng)險；可以吸引國外投資，以支持國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，解決了發(fā)展中國家缺乏建設(shè)資金的問題；BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機(jī)會，也促進(jìn)了國際經(jīng)濟(jì)的融合。
2）缺點：
在特許權(quán)期限內(nèi)，政府將失去對項目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制；參與方多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項目前期過長且融資成本高；可能導(dǎo)致大量的稅收流失；可能造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營；在項目完成后，會有大量的外匯流出；風(fēng)險分?jǐn)偛粚ΨQ等。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè)、融資等風(fēng)險，卻承擔(dān)了更多的其他責(zé)任與風(fēng)險，如利率、匯率風(fēng)險等。
7.公共部門與私人企業(yè)合作模式（PPP）
民間參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共事務(wù)管理的模式統(tǒng)稱為公私（民）伙伴關(guān)系（PublicPrivatePartnership—簡稱PPP）。具體是指政府、私人企業(yè)基于某個項目而形成的相互間合作關(guān)系的一種特許經(jīng)營項目融資模式。由該項目公司負(fù)責(zé)籌資、建設(shè)與經(jīng)營。政府通常與提供貸款的金融機(jī)構(gòu)達(dá)成一個直接協(xié)議，該協(xié)議不是對項目進(jìn)行擔(dān)保，而是政府向借貸機(jī)構(gòu)做出的承諾，將按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關(guān)費用。這個協(xié)議使項目公司能比較順利地獲得金融機(jī)構(gòu)的貸款。而項目的預(yù)期收益、資產(chǎn)以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數(shù)量和形式。采取這種融資形式的實質(zhì)是，政府通過給予民營企業(yè)長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運營。
PPP模式適用于投資額大、建設(shè)周期長、資金回報慢的項目，包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網(wǎng)絡(luò)等通訊事業(yè)等。
無論是在發(fā)達(dá)國家或發(fā)展中國家，PPP模式的應(yīng)用越來越廣泛。項目成功的關(guān)鍵是項目的參與者和股東都已經(jīng)清晰了解了項目的所有風(fēng)險、要求和機(jī)會，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。
1）優(yōu)點：
公共部門和私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證，有利于盡早確定項目融資可行性，縮短前期工作周期，節(jié)省政府投資；可以在項目初期實現(xiàn)風(fēng)險分配，同時由于政府分擔(dān)一部分風(fēng)險，使風(fēng)險分配更合理，減少了承建商與投資商風(fēng)險，從而降低了融資難度；參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進(jìn)來，有利于私人企業(yè)一開始就引入先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗；
公共部門和私人企業(yè)共同參與建設(shè)和運營，雙方可以形成互利的長期目標(biāo)，更好地為社會和公眾提供服務(wù)；使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標(biāo)起關(guān)鍵作用；政府擁有一定的控制權(quán)。
2）缺點：
對于政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負(fù)有一定的責(zé)任，增加了政府的風(fēng)險負(fù)擔(dān)；組織形式比較復(fù)雜，增加了管理上協(xié)調(diào)的難度；如何設(shè)定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。
8、合同能源管理模式（EPC）
以前的通俗叫法是EMC，最新國際標(biāo)準(zhǔn)為EPC(EnergyPerformanceContracting).
是服務(wù)商通過與客戶簽訂節(jié)能服務(wù)合同，為客戶提供包括：能源審計、項目設(shè)計、項目融資、設(shè)備采購、工程施工、設(shè)備安裝調(diào)試、人員培訓(xùn)、節(jié)能量確認(rèn)和保證等一整套的節(jié)能服務(wù)，并從客戶進(jìn)行節(jié)能改造后獲得的節(jié)能效益中收回投資和取得利潤。
按照合同能源管理模式運作節(jié)能項目，在節(jié)能改造后，客戶原先單純用于支付能源費用的資金，可同時支付新的能源費用和改造的費用。合同期后，客戶享有全部的節(jié)能效益。
1)優(yōu)點
合同能源管理能幫助用戶規(guī)避了節(jié)能項目的資金風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險，節(jié)能服務(wù)公司以財產(chǎn)抵押來確保項目節(jié)能效益的承諾;客戶項目的長期節(jié)能效益成為節(jié)能服務(wù)公司的法定責(zé)任。
用戶用浪費的能源，轉(zhuǎn)化為“零投資”的新技術(shù)設(shè)備;用浪費的能源，來投資節(jié)能改造;節(jié)能服務(wù)公司用新技術(shù)設(shè)備來換取用戶浪費的能源，化廢為寶，點石成金，實現(xiàn)多贏。
在國家、企、事業(yè)專項節(jié)能改造投資資金不足的情況下，用戶可用外來資金完成節(jié)能改造項目。消除用戶對節(jié)能投資的財務(wù)壓力，消除用戶對節(jié)能效果的擔(dān)心。
2)缺點
我國的EMCo很難通過銀行等金融機(jī)構(gòu)為合同能源管理項目融資，希望國家支持節(jié)能的有關(guān)基金也能劃出一部分經(jīng)費用于提高銀行及其他非銀行金融機(jī)構(gòu)為EMCo節(jié)能項目的投資和融資能力。
投資方無法按時按量的回收節(jié)能投資款，由于種種原因，投資方經(jīng)常無法按時按量的收回投資節(jié)能分享款，導(dǎo)致投資方現(xiàn)金流短缺無法進(jìn)行正常業(yè)務(wù)。
在甲乙雙方商務(wù)談判中，甲方（被投資方）總是在想著乙方（投資方）到底多掙了多少錢，就不想投資方為此要承擔(dān)多少風(fēng)險。
同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，合同能源管理項目其實是很好做的。只要買了這些節(jié)能產(chǎn)品，誰都可以做合同能源管理項目。關(guān)鍵就要看誰肯出低價，誰和客戶的關(guān)系過硬。
總結(jié)
上述合作模式都是在不同的條件下，經(jīng)過市場運作和檢驗而形成的，但合作模式不是固定不變的，上述8種合作模式都可以在特定的條件下進(jìn)行調(diào)整，也以經(jīng)過創(chuàng)造提出全新的合作模式，唯一的準(zhǔn)則就是要符合各方利益的訴求，滿足特定的條件。
